Mange bedrifter bruker ytelsesvurderingen for å vurdere hvor godt deres ansatte jobber. Prestasjonsvurderingen - også kalt ansettelsesvurdering eller ansattes gjennomgang - tar mange former og krever varierende grader av deltakelse fra ledere og arbeidstakere. Selv om mange bedrifter finner prestasjonsvurderinger en uvurderlig del av deres suksess, overlater enkelte organisasjoner vurderinger for bedre former for evaluering.
$config[code] not foundHva er en ytelsesvurdering?
En ytelsesvurdering er et verktøy arbeidsgivere bruker til å evaluere medarbeiderens arbeidsopptreden. Arbeidsgivere bruker ytelsesvurderinger av flere årsaker.
Resultatene av en ytelsesvurdering kan hjelpe ledere til å bestemme om man skal beholde en ansatt eller avslutte sin ansettelse. Arbeidsgivere kan også bruke ytelsesvurderinger til å måle produktiviteten til sine ansatte og avgjøre hvilke arbeidstakere som skal fremme.
Arbeidsgivere bruker ofte resultatene av ytelsesvurderinger for å fastslå hvilke ansatte som har oppnådd lønnsøkning. De bruker også verktøyet til å måle effektiviteten av bedriftens mål og nødvendigheten av visse stillinger i en organisasjon.
Video av dagen
Brakt til deg av Sapling Brakt til deg av SaplingNår det gjøres objektivt, kan ytelsesvurderinger hjelpe medarbeidere å forstå deres styrker og svakheter, og forbedre arbeidets ytelse. Effektiv ytelsesvurdering krever dialog fra takseren og arbeideren.
Ytelsesvurderinger kan gi motivasjon for ansatte til å tilpasse arbeidsvaner, med målet om forfremmelse eller høyere inntekter. De gir også informasjon som arbeidsgiveren kan bruke til å vurdere hvor godt de støtter deres arbeiders behov. For eksempel kan en arbeidsgiver i løpet av vurderingsprosessen lære at hans ansatte trenger mer opplæring eller utstyrsoppgraderinger for å forbedre ytelsen.
Prestasjonsvurderinger omfatter vanligvis flere aspekter av en ansattes arbeidsopptreden, og kan variere i henhold til selskapets mål og en ansattes stilling. For eksempel kan et call center evaluere punktlighet, samarbeid og kundeservice ferdigheter fra sine kundeservicerepresentanter. En bilforhandler kan fokusere sine ansattes vurderinger på hvordan personalet møter salgsmål.
Vanligvis utfører ledere ytelsesvurderinger av deres direkte underordnede. For eksempel kan en distriktssjef for en fastfoodkjede utføre ytelsesvurderinger av restaurantens ledere. Restaurantens ledere kan i sin tur utføre ytelsesvurderinger med kokker, servitører, rengjøringsmidler og assisterende ledere.
Prestasjonsvurderinger gir også dokumentasjon for å beskytte arbeidsgivere mot søksmål hentet av arbeidstakere som har vist disiplin eller ytelsesproblemer. For eksempel, hvis en ansatt har en oversikt over overdreven tardiness, kan arbeidsgiveren løse problemet under arbeidstakerens ytelsesvurdering. Hvis arbeidsgiveren bestemmer seg for å si opp arbeidstakerens ansettelse senere, kan de bruke ytelsesvurderingen for å bevise en historie om problemet.
De fleste arbeidsgivere utfører ytelsesvurderinger én gang i året, ofte i slutten av kvartalet eller slutten av kalenderåret. Enkelte selskaper benytter prestasjonsevalueringer i løpet av året for å avgjøre hvem som vil motta bonuser og mottakerne mottar. Imidlertid gir noen selskaper ytelsesvurdering kvartalsvis eller til og med månedlig.
Hvordan vurderer du ansattes ytelse?
For å evaluere personalets ytelse, må en organisasjon ha prosesser og standarder for å kunne basere sine vurderinger. For eksempel må et selskap ha etablert arbeidstimer, salgsmål, opplæring, prosedyrer og oppføringspolitikk. Uten etablerte standarder og prosesser har en organisasjon ikke noe grunnlag for å evaluere ytelsen.
Ytelsesstandarder må klart definere hva en arbeidsgiver forventer av ansatte. For eksempel kan et selskap kreve at informasjonssystemets hjelpepersonell skal svare på minst 10 hjelpebeskrivelser per dag. På samme måte kan et selskap kreve at dets mellomstyringspersonale holder månedlige møter med sine ansatte, og en leder kan kreve at hans arbeidstakere sender framrapporter hver fredag. For å bruke standarder som måling av ytelse, må de vanligvis gjelde for hvert lagmedlem.
Gjennom hele året må taksere dokumentere problemene og prestasjonene til sine ansatte. For eksempel kan en leder holde oversikt over hvor lang tid en medarbeider tar til lunsj, sammen med tilfeller der arbeideren overgår forventningene. Under forestillingen kan lederen ros arbeideren for å overskride målene 10 ganger i en måned, mens han ber om å begrense lunsepausen til en time.
Bedømmere som legger merke til et mønster av en arbeiders eksepsjonelle ytelse, kan bruke evalueringsprosessen til å anbefale henne til en kampanje eller lønnsoppgang. På samme måte kan en taksfører bruke evalueringen til å advare en dårlig utført medarbeider om at han mister jobben dersom prestasjonen ikke forbedres.
Ledere må også etablere individuelle mål med hver arbeidstaker. For eksempel kan en leder oppfordre en selger som selger $ 100 000 verdt av produkt per måned for å sette et mål på $ 110 000 per måned. Bedømmere kan innlemme individuelle mål i ytelsesvurderingsprosessen ved å sammenligne resultatene mellom nåværende og tidligere vurderinger.
For å inkludere standarder og mål i prestasjonsvurderinger må selskap og ledere dokumentere forventningene skriftlig. På samme måte må arbeidsgivere standardisere treningsprogrammer og gi skriftlige materialer til praktikanter. Vanligvis ber arbeidsgivere å signere dokumenter for å indikere forståelse og overholdelse av retningslinjer og prosedyrer. For eksempel i løpet av orienteringssessene går menneskelige ressurser ofte over selskapets retningslinjer med nye ansettelser og ber dem om å signere et dokument for å bekrefte at de har mottatt og forstått informasjonen.
Daglig kommunikasjon, eller mangel på kommunikasjon, påvirker ofte en ansattes arbeidsopptreden. Når de ansatte har det bra, bør de få umiddelbar ros for deres innsats, og når de mangler forventninger, må deres veiledere straks gi uttrykk for deres mislighold. Like viktig, organisasjoner må etablere standarder som oppmuntrer toveiskommunikasjon. Betydende kommunikasjon kan påvirke det daglige arbeidslivet for ansatte og påvirke ytelsesvurderingene positivt.
Som forberedelse til en ytelsesvurdering må vurdereren vurdere arbeidstakerens poster for å oppdatere hukommelsen hennes om tidligere handlinger som kan påvirke vurderingen. Hun kan vurdere arbeidstakerens attendance-rekord, tidligere mål og dokumentasjon som er spesifikk for arbeidstakerens jobb, som salgsrapporter. Basert på registrerte data må takseren skrive en ytelsesvurdering for å gi den ansatte. Den skriftlige vurderingen skal inneholde mål, en detaljert vurdering av arbeidstakerens ytelse og grunner til at takseren har nådd en viss konklusjon.
Før du skriver en ytelsesvurdering, søker noen ledere innspill fra andre ledere som har en faglig forbindelse med arbeideren, og noen spør ansatt å gi en egenvaluering av deres ytelse.
En taksfører bør presentere sin vurdering under et privat møte med arbeideren. Han bør gi den ansatte en kopi av den skriftlige vurderingen og muntlig forklare sin begrunnelse. Bedømmere må gi arbeideren god tid til tilbakemelding, og bør aktivt lytte til alle bekymringer. Under prestasjonsvurderinger bør appraisører spørre ansatte, spørre om de er tilfreds i jobbene sine, om de liker å jobbe for organisasjonen, og hvis de tror at de har muligheter for fremskritt. De fleste takstnemenn tar notater av ytelsesvurderingsmøter og legger dem til sine ansattes filer.
Prestasjonsvurderinger må inneholde spesifikk informasjon, spesielt i områder som trenger forbedring. For eksempel, hvis en kundeservicerepresentant mangler anropskvoter, bør takseren ta med en statistisk anropsrapport i resultatrevisjonen. Vurderingen skal også skissere trinn for arbeideren å følge for å øke anropsvolumet etter en bestemt dato.
Ofte utfører en arbeidsgiver et oppfølgingsmøte med en ansatt noen få måneder etter en ytelsesvurdering, å revurdere evalueringsresultatene og måle arbeiderens fremgang i å korrigere problemer.
Ved utarbeidelse av en ytelsesvurdering må en leder ikke la personlige følelser påvirke prosessen. Hver ansatt må motta like objektive vurderinger. For eksempel må en salgsansvarlig adressere styrker og svakhet, selv når man vurderer toppspillere. På samme måte bør taksere ikke tillate at arbeidstakernes personligheter påvirker deres ytelsesvurderinger, unntatt når en ansattes personlighet skaper disiplinproblemer.
Bedømmere må gi realistiske forventninger og mål, og forstå hvordan ansatte ser på organisatoriske insentiver. For eksempel, hvis et produksjonsfirma ikke har gitt sine samlebåndsansatte, øker medarbeiderne i tre år, kan ledelsen ikke realistisk forvente at arbeidstakere skal øke produksjonsytelsen.
Hva er typer ytelsesvurdering?
Organisasjoner bruker ulike typer ansettelsesvurderinger. Tradisjonell medarbeideromtale senter på lederens observasjoner og meninger om arbeidstakerens ytelse. Denne typen vurdering kan bruke et klassifiseringssystem - ofte numerisk - noe som gir medarbeider individuelle poengsummer i bestemte resultatområder og et gjennomsnitt av alle individuelle poeng. Ofte administrert bare en gang hvert år, avgjøre tradisjonelle ytelsesvurderinger ofte om en ansatt har opptjent lønn. For eksempel kan et selskap bare tilby lønnsoppretting til ansatte som scorer seks eller høyere på ytelsesvurdering som bruker en 10-punkts skala.
Medarbeiderinitierte vurderinger gjør det mulig for ansatte å be om en gjennomgang fra sin veileder når som helst. Denne typen vurdering fremmer ofte meningsfull kommunikasjon mellom arbeidere og ledere, og kan hjelpe medarbeiderne til å føle seg mer selvsikker og selvstendig i sine individuelle roller. Mange organisasjoner tilbyr medarbeidertiltak, men gjennomfører også tradisjonelle vurderinger kvartalsvis eller årlig.
Selvvurderinger gjør det mulig for ansatte å vurdere sin egen ytelse. Noen organisasjoner ber ansatte om å sende inn sine selvvurderinger som en del av en tradisjonell gjennomgangsprosess. En selvvurdering kan hjelpe en leder å forstå en ansattes perspektiv, før lederen skriver en formell gjennomgang. For eksempel kan en selvbedømmelse avsløre for en leder at hennes ansatt ikke oppfyller forventningene fordi han trenger ekstra trening.
360 graders tilbakemeldingsprestasjoner vurderer innspillingene fra ledere, medarbeider, medarbeiderens medarbeidere, og i enkelte tilfeller utenfor kunder, i gjennomgangsprosessen. Metoden gjør det også mulig for en ansatt å gi tilbakemelding om organisasjonen og hennes overordnede. 360-tilbakemelding kan produsere en godt avrundet ytelsesvurdering, fordi tilbakemeldinger fra flere kilder ofte gir informasjon som en enkelt leder kan savne, eller medarbeideren kan føle seg uvillig til å dele. For eksempel kan en arbeidstaker nøl med å fortelle sin leder at han kjeder seg i sin posisjon, mens hans kollegaer kan foreslå at lederen at han trenger en mer utfordrende jobb.
Administrering etter målvurderinger er i likhet med tradisjonelle vurderinger som bruker et klassifiseringssystem. Målstyring vurderer renteutvikling basert på å møte tidligere definerte mål. Ofte definerer en leder og medarbeider målene ansatt må møte. For eksempel kan en salgskvinne og hennes leder fastsette et mål om å kjøpe fem nye kundekontrakter per kvartal. For å motta en gunstig resultatanmeldelse må hun møte målet.
Er en ytelsesvurdering effektiv?
Effektiviteten av ytelsesvurderinger er en blandet pose.Noen selskaper vurderer ytelsesvurderingen som et verdifullt verktøy når det gjelder å sette langsiktige mål, fastslå bemanningsbehov og identifisere verdifulle ansatte for å fremme, noe som hjelper dem med å unngå kostbare søk å fylle posisjoner. Nøkkelen til et effektivt ytelsesvurderingsprogram er ofte avhengig av hvordan leder og ansatte samhandler daglig.
Et effektivt ytelsesvurderingssystem er avhengig av daglig kommunikasjon mellom ledelse og ansatte, og at arbeidstakere kan delta i å sette sine prestasjonsmål. Noen ledere holder lunsjmøter med individuelle ansatte som en måte å oppmuntre til kommunikasjon og gi meningsfull tilbakemelding.
Organisasjoner må også revurdere betydningen av ytelsen. For eksempel kan et selskaps salgsforvalter ikke oppfylle et nytt kundemål, men de kan for eksempel øke mengden av inntekter som genereres av eksisterende kontoer.
For å oppnå effektiv ytelse, må en organisasjon unngå å avlede fra sine kjerneverdier. For eksempel kan et selskap som er dømt for kundeservice, miste virksomheten dersom det fremmer økt inntekt over kundetilfredshet. På samme måte må selskapene være faste i å opprettholde interne selskapspolitikker som beriker deres medarbeideres arbeidserfaring. For eksempel, hvis et selskap reduserer sine årlige feriebonuser, kan arbeiders ytelse falle.
Noen organisasjoner forlater imidlertid prestasjonsevalueringer. Mange arbeidstakere misliker å motta ytelsesvurderinger, fordi de ikke tror at resultatene tilstrekkelig reflekterer deres innsats. Noen ledere misbilliger gjennomgangsprosessen, fordi deres vurderinger ofte gir små eller ingen forbedringer.
Ifølge en rapport fra Harvard Business Review i 2016 er mange bedrifter slått av prestasjonsevalueringer fordi de gir misnøye blant arbeidstakere, noe som kan føre til omsetning. I stedet oppretter organisasjoner nye metoder for å opprettholde og forbedre ytelsen, blant annet å fokusere på individuell ansvarlighet, forbedre lagets ytelse og generere åpen diskusjon. I stedet for å gjennomføre formelle vurderinger av ansatte har mange selskaper oppfordret ledere til å holde ordinære gruppemøter, samt en-til-en-møter med sine arbeidere for å diskutere jobbutfordringer og -mål.
