Når Lifesize, en HD-video samarbeidsplattform, ble spunnet ut fra datamaskinen perifert maker Logitech, måtte den gjøre et massivt skifte av produkttilbudet til en abonnementsbasert skygtjeneste. Som også betydde de trengte å gjøre et enormt skifte til å bli et selskap som var svært tilpasset de raskt skiftende kundenes behov og forventninger, eller risikerer å miste dem nesten like fort som de kan få dem til.
$config[code] not foundAmy Downs, Chief Customer Success og Happiness Officer Lifesize, deler med oss hvordan nøkkelen til selskapets transformasjon til en abonnements forretningsmodell var å forandre bedriftskulturen til å være kunde først. Og hvordan denne forandringen økte netto promotor score (NPS) fra negativ fire til over sytti, økte kundetilpasningsnivåer, og opprettet et kundesupportteam som endelig forstod sin verdi for virksomheten.
* * * * *
Småvirksomhetstendenser: Før vi hopper der inne, kan du kanskje gi oss litt av din personlige bakgrunn.
Amy Downs: Absolutt. Jeg har vært i teknisk plass i mange år. Jeg startet som kodingsprogramvare som programvareutvikler tidlig i karrieren min og skjønte veldig raskt at jeg savnet å jobbe med mennesker og kunder, og så over tid har jeg nettopp hatt glede av å skape erfaringer og jobbe med ansatte med glade ansatte - gode kunder og så videre. Så virkelig har tilbrakt de siste årene av karrieren min fokusert på begge deler. Både voksende oppstart og også denne SAP hva vi har gjort her på Lifesize, som egentlig er litt av en vending. Og så - virkelig hjelper bedrifter å forstå betydningen av at forbinderne på kundene må legge til den generelle bunnlinjen.
Småvirksomhetstendenser: Så fortell oss hva dere gjør over på Lifesize?
Amy Downs: Vi var de aller første skaperne av HD videokonferanser mange måner siden. Vi startet som et maskinvarefirma, og vi ble ervervet. Craig Malloy er vår administrerende direktør og startet et selskap som produserer fantastiske videokonferanse-endepunkter, og vi ble kjøpt av Logitech i 2009 for om lag 405 millioner dollar. Så i 2012 begynte markedet virkelig å skifte. Det lokale markedet for infrastruktur for videokonferanser var virkelig avtagende, samtidig som forbruksprogrammer som Facebook og Skype-folk begynte å bli vant til dette konseptet om å snakke med hverandre på video. Så vi la merke til et skifte i markedet der B2B videokonferanser bare tok av seg som gal og vi måtte ta en beslutning. Enten reddet vi den trendlinjen nede ved å bo hos vår lokale løsning, eller vi gjorde skiftet og tok oss på lokaløsningen og satte det i skyen, og det var det vi gjorde. Så vi gjorde en fullstendig overhaling av vårt produkttilbud til en skybasert tjeneste.
Vi endret hele organisasjonens struktur og vi visste som en skygtjenesteleverandør at det er så enkelt for kunder i en skybasert verden å bare bytte og Lifesize ikke hadde stort fokus på kunder.
Småvirksomhetstendenser: Hvorfor tok de deg inn som Chief Customer Success and Happiness Officer?
Amy Downs: Vi var en produsent av maskinvareenheter i en tredelt distribusjonsmodell, så vi var veldig langt skilt fra kunder, og vi trengte virkelig å ta med - det jeg kaller sakte kundeservice-DNA til selskapet. Og Craig Malloy visste det. Så jeg ble med i Lifesize tilbake i mai 2014, for som du sa var det litt av en utfordring når det gjaldt kundeservice.
Småvirksomhetstendenser: Hva var den viktigste utfordringen?
Amy Downs: Når vi rullet ut vår løsning for lokal infrastruktur, husker jeg intervju med Craig, og han sa at vi hadde noen produktproblemer, men ingenting du ikke kan løse. Og vi gjør også dette skiftet til en skybasert løsning. Og han sier at vi virkelig trenger et fullt fokus på kundebesettelse.
Jeg er stor tro på at kundeservice ikke bare sitter med kundesupport. Det er et selskap basert initiativ. Og så - vi trengte en kultur av kundebesettelse for å vinne i dette markedet. Og grunnen til at jeg kom med, var fordi han forsto sammenhengen mellom en veldig sterk kultur og å kunne skape kunder for livet.
En av de første tingene jeg spurte var får vi tilbakemelding fra våre kunder, har vi noen stemme på kundeprogrammet her på Lifesize. De sa at vi faktisk sendte ut støtteundersøkelsene. Jeg sa, hva gjør vi med dem, og de var som, jo egentlig ingenting.
Så jeg husker å se gjennom alle undersøkelsene, og jeg var som, oh gutt. Det som egentlig fortalte meg var at det var tre søyler jeg tror å virkelig fikse noe problem, vet du. Alt begynner med folkene og vanligvis trenger de bare å kjenne en retning; hva er viktig. De trenger å vite hvordan arbeidet de forbinder med kunden, og hvor viktig det er for vår virksomhet. Og så trenger de virkelig prosesser og systemer for å lykkes.
Og så var det bare et par av hva jeg ville si enkle ting som vi gjorde. Jeg trengte alle på Lifesize å vite at Craig var som bak oss til høyre. At dette var det vi bygde og endringen av vår kultur var et konserndrevet initiativ. Og jeg hadde full sponsring og så utdannet vi hele selskapet.
Vi tok inn nettpromotør og vi utdannet alle på viktigheten av våre kunder. Under vårt første rådhus spurte jeg hvem som betalte våre lønnsslipp. Vi har alle disse forskjellige svarene fra våre ansatte, og ingen sa våre kunder. Og jeg sa nei, det er hvem som betaler våre lønnsslipp. Det er hvem som legger mat på bordet vårt, og det er hvem som gjør det mulig for oss å kjøre, du kjenner gode biler og har - hjem - og gå gjør det gøy og så, du vet, jeg sa det er våre jobber og vårt engasjement tilbake til det samfunn og tilbake til våre kunder.
Å gjøre det rette av dem, og hver eneste person på Lifesize spiller en rolle i det. Og så begynte vi å sette vårt nettopromotorprogram på plass og samle den tilbakemeldingen.Et av utfordringsområdene som jeg nevnte var vår kundeserviceavdeling. Så vi gjorde noen veldig små justeringer.
Vi satte et par verktøy på plass som hjalp teamet til å se når hjelpebilletter kom inn og hvordan de var aldrende. Vi lærte dem i utgangspunktet på filosofien og visjonen for det vi ønsket at besettelse av kundene skulle se ut og til slutt virkelig bare bygget opp teamet. Jeg vil si at de var shoved av i et hjørne og veldig veldig frakoblet fra virksomheten. Så jobben min var virkelig å hjelpe dem å forstå hvor viktig de var og hvilken kritisk rolle de spilte i suksessen til vårt selskap og gi dem et par verktøy som de trengte å være veldig vellykkede.
Og så ble vi faktisk anerkjent ved å vinne en gull-Stevie-pris for kundeservice laget av året for å gjøre transformasjonen. Da vi startet som jeg nevnte, var vår netto promotor score en negativ fire og i dag er det over 70.
Hvis du setter den visjonen og gir systemene og prosessene de trenger for å lykkes - og bare tro på dem og la dem få vite at de gjør en forskjell - det er alt som trengs. Det er egentlig det. Det var det største stykket av det vi gjorde.
Småvirksomhetstendenser: Hva slags innvirkning har oppgangen i NPS hatt på oppholdsrente eller til og med inntekter?
Amy Downs: Vi lanserte vår skytservice som jeg nevnte virkelig i slutten av mai 2014. Vi nærmer oss 4000 nye kunder. Våre oppbevaringshastigheter er fantastiske. Vi måler faktisk kunder på alle slags faktorer og bransjestandarder på churn og til slutt det vi kaller netto positiv ARR (årlig gjentatt inntekt). Og mye av det igjen endrer bare kulturen i vårt firma, ikke bare med kundesupportsteamet, men med hele firmaet. Og bringe denne stemmen til kundeprogrammet slik at vi kontinuerlig kjører forandring over tid.
Denne forandringen har hjulpet oss med referansekunder. Vi ser at 50 prosent av kundene vi ber om å være referanser på våre nettpremierundersøkelser, sier at de er helt villige til å være en referanse og gjøre case-studier. Så - mange advokater og promotorer der ute, og vi nærmer faktisk 350 prosent vekst i alle våre individuelle registrerte brukere som ringer på systemet, og 204 prosent vekst i våre minutter kaller volumer året etter år.
Småvirksomhetstendenser: Det høres ut som forretningsmodellen har endret seg til å være et skybasert abonnement, servicemodellen har blitt sentral i den overordnede forretningsmodellen.
Amy Downs: Det er et viktig poeng fordi det er kritisk at det er gjort på forhånd. Jeg har vært i dette rommet i nesten 10 år nå, og det jeg har lagt merke til er at jeg ikke tror at selskaper innser det før de er i år to eller tre, og de begynner å få et churnproblem; og de er som, oh, min gosh, vi må gå til de tre tingene for å bygge et godt kundeserviceteam, eller vi må legge til en kundesuksjonsfunksjon, og vi må bygge reisen.
Og så er det et superpunkt fordi hvis du begynner med slutten i tankene må du bygge en flott opplevelse som bør være en del av produkttilbudet. Og jeg tror at hvis selskapene tenker på den måten og virkelig legger fokus på hvordan leverer vi stor verdi og god service. Og hvordan fremmer vi det til våre kunder.
Og til slutt fra et kundes synspunkt hvis de investerer i et produkt de vil vite det - ikke bare gjør det produktet deres behov, men hvordan skal du sikre at de får verdien for pengene de brukte og at du skal ta vare på dem. Og kontinuerlig gir informasjon om nye oppdateringer, nye funksjoner, nye ting som vi tror, vil hjelpe våre kunder til å nå målene de hadde da de først kjøpte, eller kan gi dem ekstra verdi nedover veien som de ikke engang tenkte på.
Dette er en del av One-on-One Interview-serien med tankeledere. Transkripsjonen er redigert for publisering. Hvis det er et lyd- eller videointervju, klikker du på den innebygde spilleren over, eller abonnerer via iTunes eller via Stitcher.
1
