Jeg har kjent Mike Volpe siden HubSpots tidlige dager, hvor han var ansatt nummer 5, og som CMO bidro til at selskapet vokste fra omtrent et dusin beta kunder til over 15 000 kunder, 1000 ansatte, 150 millioner dollar i omsetning og en IPO ledende til en markedsverdi på 1,7 milliarder dollar.
Men etter mange år med å være en CMO, ble han forrige måned administrerende direktør for Lola.com - et selskap fokusert på å gjøre forretningsreiser lettere for reiseleder og reiseselskap. Jeg fanget opp med Mike i Lolas hovedkvarter i Boston for å lære mer om overgangen fra CMO til CEO, hvordan en jobb kan ha forberedt ham for den andre, og for å få sin påkjenning om hvordan en oppstart i dagens miljø skal sammenlignes med hva som er var som å bygge HubSpot opp mer enn et tiår siden.
$config[code] not foundNedenfor er et redigert transkripsjon av samtalen. For å høre hele samtalen, se videoen under eller klikk på den innebygde SoundCloud-spilleren.
*****
Small Business Trends: Jeg har kjent deg i årevis, og jeg har kjent deg i mange år som markedsfører, en CMO. Men nå har du tatt på mantelen til konsernsjef. Vi skal snakke litt om det. Jeg føler at jeg ikke trenger å spørre deg om dette, men jeg må spørre deg om dette. Gi meg litt av din personlige bakgrunn.
Mike Volpe: Jeg har jobbet som markedsfører i en virkelig lang tid. Jeg var på HubSpot, en del av det tidligste grunnlaget der, og markedsførte gjennom IPO. Jeg var der i åtte og et halvt år. Så kjørte jeg markedsføring på et cybersecurity selskap kalt Cybereason i et par år. Så kom jeg nettopp med Lola.com for en måned siden faktisk. Det er friskt på jobben, men som administrerende direktør, som du nettopp sa. Det er litt av en annen avtale. Det har vært morsomt så langt.
Småbedrifter Trender: Ok, så du har vært en CMO i mange år. Hva forberedte deg fra et CMO-perspektiv for å bli administrerende direktør?
Mike Volpe: Jeg tror det er mange ferdigheter du lærer som en CMO som forbereder deg for konsernsjefen, forståelse av vekstmodeller, forståelse av ulike markedsføringsmodeller og hvordan de gjelder for ulike virksomheter. Avhengig av hvilken prispunkt du målretter mot, hvem du selger til, hvordan du tror du skal selge den, påvirker alle disse tingene hvordan du skal gjøre markedet ditt. Hvis du har en sterk markedsføringsbakgrunn, forstår du alle de forskjellige go-to-market modellene. Å være i stand til å forene de med virksomheten og strategien jeg tror er et område som som markedsfører du lærer mye om som hjelper deg som administrerende direktør.
Jeg tror en annen er rundt kommunikasjon, både ekstern kommunikasjon og ting som PR og akkurat hva dine meldinger er, salgskommunikasjon, men også det interne også. Det er en gigantisk interessent du har som konsernsjef, det interne teamet og forstå hvordan du kommuniserer godt med dem og slike ting.
Så endelig, bare på ledelses- og ledelsessiden, hvis du har vokst karrieren din i markedsføring og styrt større lag, så har du hatt mulighet til å lære mye av disse ferdighetene.
Jeg vil si at noen av forskjellene blir at du forvalter ting du ikke er ekspert i noe mer. Jeg er ingen ekspert i ingeniørfag. Jeg er ikke ekspert i produktdesign, men jeg er ansvarlig for ting som det, andre deler av selskapet at jeg ikke er så mye av en ekspert i. Det er en stor forskjell, og sannsynligvis faktisk den store forskjellen, for å være ærlig. Det er også noen andre ting, men det er …
Jeg tror faktisk CMO-jobben er en god grooming bakken for administrerende direktører, men det er definitivt ikke det eneste som får jobben gjort. Å være den beste CMO i verden, kommer ikke til å nødvendigvis få deg administrerende direktør.
Small Business Trends: Høyre. Snakk litt om Lola.com.
Mike Volpe: Vi forenkler og gjør forretningsreiser bedre. Jeg tror de fleste bedrifter har en slags forretningsreise løsning. Grunnen til at de har det er fordi finansavdelingen vil ha noen grunnleggende retningslinjer og kontroller for å holde ansatte i å gjøre feil og overspenge selskapets penger.
$config[code] not foundDen andre fordelen er at ansatte får 24-7 VIP concierge-støtte. Vanligvis er selskaper villige til å investere litt penger for å gi sine ansatte den støtten de trenger for å få bedre erfaringer når ting går galt under forretningsreiser, fordi noe alltid går galt.
Vi gjør begge disse tingene, men vi er den nye moderne versjonen av disse tingene. Vi gjør det som kalles agile travel management. Alle eksisterende systemer tar mange uker å implementere. De er veldig dyre. De er ikke veldig fleksible. Ours, du kan sette opp en reisepolitikk om fem minutter. Det er veldig dynamisk. Den tilpasser priser til lokale markedsforhold i lokale byer. Det er bare en mye mer smidig tilnærming til reiseledelsen. Det er det vi gjør, så vi har fått mye trekkraft med små, raskt voksende selskaper som virkelig liker det vi gjør og vår nye tilnærming til den.
Small Business Trends: Jeg visste deg fra begynnelsen på HubSpot.
Mike Volpe: Du var en tidlig tilhenger av HubSpot fra utsiden som analytiker og ting som i bransjen. Du var faktisk den første analytikeren for å finne HubSpot. Du bør få stor kreditt for det.
Småvirksomhetstendenser: Wow …. Men du startet fra bakken der oppe. Det har vært år siden nå, men nå Lola. Du gjør litt av en retur til form her, men du gjør det som en administrerende direktør. Hva slags ting er det samme nå, å være i oppstart, mot hva det var tilbake på dagen med HubSpot?
Mike Volpe: Jeg tror det er en mengde ting som er like, absolutt alle utfordringene går fra null til en, og finne ut at virkelig, veldig tidlig stadium ting er veldig lik. Vi gjør definitivt en mengde ting akkurat nå som ikke er skalerbare, fordi det bare spiller ingen rolle, fordi du bare prøver å få en haug med trekkraft, og få ting av bakken, og få ting til å gå. Jeg husker de dagene på HubSpot.
Ved ethvert vellykket selskap skifter det da til en, hvordan lager vi dette laget 10 ganger større nå da vi skjønte modellen. Så begynner du å bekymre deg for effektivitet, skalerbarhet og ting som det, men vi er definitivt på det første stadiet. Jeg tror vi kommer til å gå veldig raskt inn i den andre fasen, men vi er ikke helt der ennå. Det er bare definitivt mange likheter fra temaet og ting som det.
Jeg vil si at noen av forskjellene er de første dagene på HubSpot, vi hadde en mye mer balansert organisasjon, et tilsvarende antall personer i salg og markedsføring kontra produkt. Her, Paul English, grunnleggeren av Lola.com, hadde han grunnlagt Kayak, veldig sterk på produkt og ingeniør. Han er ingeniør ved trening, har også mange ideer innen produkt og produktdesign. Han har bygd en meget stor og effektiv produktorganisasjon her. Men vi har egentlig ikke bygget ut nesten like mye i salgs- og markedsføringssiden.
Hvis jeg måtte si, ville jeg si at vi har gjort det bra med å bygge ut produkt- og ingeniørsiden, og vi har mer arbeid å gjøre på salgs- og markedsføringssiden, jeg kom tidlig på HubSpot. Mark Roberge kom inn, som ledet salg, kom kort etter meg. Jeg tror vi var bare litt mer balansert der. Vi har litt innhøsting på salgs- og markedsføringssiden, så jeg vil si det er definitivt en forskjell.
Småvirksomhetstendenser: Det kommer til å være interessant, fordi markedsføring er hvor du har levd så lenge. Du må få tak i markedsføringssiden, men du er administrerende direktør nå. Hvilke utfordringer representerer deg personlig for å si: "Jeg vet at vi må gjøre markedsføring, men jeg er administrerende direktør. Jeg må fokusere på alt annet "?
Mike Volpe: Det er en veldig interessant utfordring. Vi snakket om dette tidligere. Jeg føler at jeg må være veldig bevisst på ikke å bare komme inn og ende opp med å bli midlertidig CMO med 80% av tiden min. Jeg må sørge for at jeg bygger det laget på en måte som de kan være selvforsynende. Jeg må sørge for at jeg gjør alle andre konserntyper av ting.
Den gode nyheten er, så langt, det er som enhver oppstart med mange muligheter. Det er så mange ting som er på listen min for å gjøre det, det er ingen mangel på arbeid. Jeg blir voldsomt trukket inn i alle de CEO-relaterte tingene, noe som er bra, fordi det tvinger meg til å bruke en minoritet av tiden min på markedsføring, noe som også tvinger meg til å sørge for at jeg tilbringer litt tid på å ansette for å få ting til å gå.
Men ja, jeg tror noen første gangs CEO, du har … en dårlig vane ville være å gå tilbake til området med funksjonell kompetanse og tilbringe mye tid der. Jeg må være veldig bevisst på det som enhver tidtaker som jeg tror gjør.
Dette er en del av One-on-One Interview-serien med tankeledere. Transkripsjonen er redigert for publisering. Hvis det er et lyd- eller videointervju, klikker du på den innebygde spilleren over, eller abonnerer via iTunes eller via Stitcher.
