Medarbeiderutvikling skaper et arbeidsmiljø hvor arbeidstakeren påtar eller deler eierskap til spesifikke oppgaver og prosjekter. Ideelt sett øker denne bemyndigelsen ansattes ansvarsfølelse, forbedrer deres moral og forbedrer kvaliteten på arbeidsproduktet. Å gi mer kraft skaper ansatte som er mer investerte i selskapet og suksess.
Betydning
Noen arbeidsgivere glemmer at deres ansatte hender også har hjerner. Ved å tappe ekspertise, intuisjon og kunnskapsbase av sine ansatte, kan organisasjoner skape en hær av kreative go-getters som ikke er redd for å ta ansvar for deres produksjon og ytelse. Disse "intrapreneurs" vil ubarmhjertig utvikle måter å forbedre systemer og utfall på, og oppfordrer ofte ansatte til å dele beste praksis og ideer på tvers av avdelinger. På et praktisk nivå, delegerer visse ansvarsområder til ansatte, veilederne kan investere mer tid i å fokusere på andre områder av virksomheten.
$config[code] not foundeffekter
I en organisasjon som bemyndiger ansatte, er forholdet mellom ledelsen og arbeidsstyrken omvendt. I stedet for at arbeidstakerne jobber for sjefen, støtter mangeren i hovedsak arbeidet til de ansatte og gir veiledning når det er nødvendig. For å legge til rette for medarbeiderens innsats må ledere gi tilstrekkelige ressurser og opplæring, og de må sørge for at de ansatte får den informasjonen de trenger for å utføre sine oppgaver.
Video av dagen
Brakt til deg av Sapling Brakt til deg av Saplingtyper
Medarbeiderstyring kan variere fra organisasjon til organisasjon. Noen selskaper kan bemyndige enkelte ansatte, mens andre kan gi ansvar til bemyndigede lag. Denne bemyndigelsen innebærer ofte utvidelse av plikter som ansatte eller lag allerede utfører. For eksempel kan den ansatte som gjennomgår jobbsøknader, nå delta i intervjuet og ansettelsesprosessen. Eller laget som er opptatt av å opprette reklamekopier, kan bli invitert til å delta mer aktivt i opprettelsen og gjennomføringen av en hel reklamekampanje.
Advarsel
Micromanaged organisasjoner, der veiledere har overvåket alle viktige beslutninger og prosjekter, vil trenge omfattende omstilling og opplæring før man implementerer medarbeiderne. Den opplæringen gjelder både for ledere og ansatte. Ledere må lære å delegere større ansvar, og det betyr å utvikle et tillitnivå som i dag kan ligge utenfor deres komfortsone. Bedrifter må tilstrekkelig forberede veiledere for endringen. Tillate ledere og ansatte å dele ansvar med mindre oppgaver, og deretter utvikle prosessen gradvis, kan sikre at selskapet ikke lider av kulturstøt.
