(Dette er den tredje av en femdelerserier om ansvar i den nye verden, det økende behovet for grunnleggende ansvar i småbedrifter som forretningslandskapet brytes fra hverandre til cyber vs fysisk. Del 1 var Verdenskriget, og del 2 var Begge sider nå.)
Hva om jeg fortalte deg at jeg har bygget deg en halmmann? I mine to første innlegg på ansvarlighet så jeg på fordampning av ansvarlighet ved splintering av arbeid til ekte fysisk tilstedeværelse vs. virtuell eller ekstern. Som om fysisk tilstedeværelse betyr ansvarlighet, og å jobbe fjernbetjening betyr mangelen på det. Men hva om det ikke er det virkelige problemet?
$config[code] not foundDet virkelige problemet, er en enkel kombinasjon av beregninger og styring. Enkel å si, vanskelig å gjøre. Ikke i motsetning til kosthold og mosjon, eller å ha mer tålmodighet med barna; alle vet hva som er riktig, men å gjøre det er så mye vanskeligere enn å vite hva du skal gjøre.
Og jeg sier det er mye verre i småbedrifter og entreprenørskap enn noe annet sted. Hvorfor? Fordi du i en næringsvirksomhet ender opp med å jobbe med venner, og det er veldig vanskelig å gi negativ tilbakemelding til venner.
Noen eksempler vil hjelpe:
- Da jeg var i 20-årene, kjente jeg en mann som kjørte det 500-ansatte meksikanske datterselskapet til et av de 100 største selskapene i verden. Han prøvde å lære meg at en sjef aldri kan være en venn. På spansk har vi både den formelle (usted) og kjent (tu) former for tale. Han ville aldri slippe formell med noen som var relatert til selskapet. Han hadde et ord som han brukte som ikke oversettes bra, men betyr "Jeg kan aldri være vennen din hvis jeg kanskje må brenne deg (for deg spansktalende, det var i tråd med" A ud. ingen lo puedo tutear porque maña loa que que correr.”)
- Jeg sier han prøvde å lære meg fordi jeg ikke klarte å lære den leksjonen. En av de sterkeste driverne i min bygning, min egen virksomhet, ønsket å skape et hyggelig sted å jobbe, omgitt av likesinnede mennesker, så det ville ikke føles så mye som arbeid. Jeg hyret folk jeg likte. Jeg likte dem mer da vi jobbet sammen med hverandre. Jeg tror jeg var ganske god til å dele kreditt, men jeg vet at jeg var dårlig på å holde folk ansvarlig for dårlig ytelse. Spesielt når de var velmenende ærlige mennesker som kom på gang og jobbet hardt om dagen. Dessverre jobber hardt, betyr det ikke alltid å få de riktige tingene på tide.
- Alvorlig: hva gjør du med noen som prøver hardt, betyr det bra, men holder ikke opp jobben? Du vet svaret, og det gjør jeg også, men kan du gjøre det?
Så gjennom årene ser jeg hva jeg ikke har det bra, jeg har utviklet respekten min for beregninger og ledelse.
metrics
Det har vært mange år med mye konsentrasjon om hva som er bra med forretningsplanlegging, og hvordan det fungerer i en bedrift når det fungerer bra, at jeg har innsett magi av beregninger. En god forretningsplanleggingsprosess genererer beregninger i hele virksomheten: ikke bare det opplagte salg og kostnader for salg og utgifter, men milepæler med datoer og tidsfrister, og sporing av beregninger som samtaler, presentasjoner, programmeringsmoduler, turer, nøkkelordinnsatser, nedlastinger, sidevisninger, konverteringsfrekvenser, abonnementer, kundeemner og så videre. For hver jobb er det håp om et objektivt mål at folk kan leve og jobbe med. En god forretningsplanleggingsprosess går fra høyt nivå generelt til de konkrete trinnene og deretter til beregningene, oppgavene og ansvaret. Gjør forpliktelser.
Gåte: I den klassiske bacon- og egg-frokosten, hva er forskjellen mellom pg og kylling? Svar: Kyllingen er involvert, grisen er forpliktet.
Metrics er magiske. Bygg metrics og en planleggingsprosess, og som om du er i magi, står du og dine lagmedlemmer (venner, eller ikke) plutselig sammen og ser på beregningene. Den positive og negative tilbakemeldingen er der i tallene. Du ser dem begge sammen. Du husker både hva målet var, og du ser sammen på ytelse.
Ledelse
Metrics er magiske, ja, men ikke hele løsningen. Ansvarlighet betyr hva gjør du - din organisasjon, teamet ditt, din bedrift - om dårlig ytelse? Og det er ledelsen.
Du må stille noen spørsmål: var beregningene basert på virkelige forutsetninger? Var de rettferdige og rimelige? Forsto alle dem? Endret i løpet av spillet (for eksempel budsjetter, verktøy, tilgang)?
Og da du ser på prestasjoner basert på disse beregningene, må du være leder og gjøre det harde. Jeg tror ikke jeg gjorde det så bra gjennom hele karrieren min. Jeg hadde noen suksesser med å endre jobbbeskrivelsen for dårlige artister, noe som medførte at en eller to ganger fant vi en rund jobbbeskrivelse for en rund person som hadde vært i en firkantet jobb. Men jeg har også hatt noen feil. Den siste gangen jeg ble kåret til et av de 100 beste selskapene for å jobbe for i Oregon, var den æren basert på en fortrolig meningsmåling der våre ansatte ga oss de verste merkene for ikke å luke ut dårlige artister.
Jeg tror det er baby-boomer ex-hippy i meg, fortsatt, det mange år senere. Da jeg kom til voksenalderen i slutten av 60-årene, hatet vi alle myndigheter og mistrusted etableringen. Det i bakgrunnen gjør det vanskelig å være den harde nesebestyreren når selskapet trenger det.
Men hvis du ser på lang sikt, trenger de fleste bedrifter det. Bygg beregningene som første skritt, spor dem som andre, og følg opp, det svært harde tredje trinnet, for å holde folk ansvarlige.
Paradoks
Virksomheten er full av paradoks. Spesielt strategi og ledelse. Jeg finner det herlig ironisk at splinteringen av arbeidsplassen i virtuelle og eksterne kan faktisk øke sannsynligheten for verktøy og beregninger for å bidra til å bygge ansvar. Det kan skille den fysiske tilstedeværelsen fra ytelsen, og gjøre beregninger enklere å oppnå. Det er for min fjerde del av serien neste torsdag.
Og en annen paradoks, en slags postscript: Den svært vellykkede forretningslederen jeg nevnte i mitt eksempel ovenfor, den som sa en sjef, kan ikke ha venner - han begikk selvmord.
* * * * *
