Redaktørens merknad: Vi er veldig glade for å få deg denne gjestekolonnen fra småbedriftsmyndigheten Steven Little. Han snakker om hvor vellykkede småbedrifter vokser gjennom å holde ørene til grunn for "svake signaler" om de første tegnene på nye trender - med andre ord, av trendspotting.
Av Steven S. Little
Hvis du vil vite hva som kommer, trenger du "fremragende markedsintelligens." Dette er organisasjonens evne til først å gjenkjenne og deretter tilpasse seg grunnleggende forandringer som skjer i ditt firma, din industri og samfunnet ditt. Du må ta deg tid til å regelmessig vurdere makroforandringene i verden som helhet.
Så hva kan du gjøre for å holde deg oppdatert av endringene som skjer i din bransje og i din verden?
Internt versus eksternt fokus
La oss starte med fokus. De fleste bedriftseiere er gode på internt fokus. Å vite hva som skjer i våre egne selskaper er en av styrkene som gjør at vi effektivt kan konkurrere med større bedrifter (fordi de ofte ikke er veldig gode på dette.)
Imidlertid har vi også en tendens til å bli mired i vårt øyeformat, og vi ignorerer betydningen av eksternt fokus. Det er her stor virksomhet, med sine forskningsbudsjetter og markedsanalytikere, ofte kan få det beste av oss.
Å finne den rette balansen mellom intern og ekstern fokus er et felles trekk blant mindre bedrifter som oppnår vedvarende vekst. Det gjelder spesielt for vellykkede servicebaserte bedrifter, som ikke bare forstår deres egen verden, men også deres kunders verdener.
En annen vanlig hindring for vekst jeg ser blant privateholdige bedrifter er manglende evne til å gjenkjenne og opptre på subtile (eller mikro) endringer i markeder som fører til makroendringer. Eksperter kaller disse subtile endringene "svake signaler." Selv til den erfarne eieren eller lederen, kan disse svake signalene ofte bli avvist som anomalier. Til den vekstrettede lederen som regelmessig anser makrostyrken, blir disse signalene sett på som bemerkelsesverdige datapunkter. De representerer potensiell mulighet og kan kreve umiddelbar handling.
Jeg visste en vekstleder som forsto disse signalene veldig bra. Min kone hadde en onkel som nylig gikk bort. Onkel O, som vi ringte ham, var i musikkopptakindustrien for hele sin karriere.Han startet som en liten eier og ble til slutt president for en av verdens største opptaksmærker. Han hadde vellykket navigert den turbulente og forvirrende verden av popmusikk fra slutten av 50-tallet til tidlig på 90-tallet.
I de to årene før han døde, brukte jeg lang tid med onkel O. Mens han delte mange overbevisende historier, var jeg mest interessert i å forstå hans ukjente evne til å utnytte den raske utviklingshastigheten i sin bransje. Mer enn noe jeg vet, er popmusikkbransjen bestått av tilsynelatende godt forankrede "regler" av hva som gjør penger som blir omstyrt regelmessig.
Tenk på den raske utviklingshastigheten i Uncle Os industri. Alt - fra bransjens distribusjonssystemer til medieformatene som selges til musikkstilene folk kjøper - endres raskt og fullstendig. Det eneste som forblir det samme er den raske graden av omveltning. Onkel O hevdet at hans suksess stammer fra en evne til å se periferien til et skiftende marked tydeligere enn hans konkurranse.
Svak signalovervåking
Selv om han aldri brukte ordet, var onkel O en tidlig utøver av svak signalovervåkning. Her er noen regler med svake signaler som jeg lærte å høre på onkel O:
- Jo mer irreversent og forstyrrende en ny ide er til status quo, desto større sjanse er det for å nå et nivå av makro betydning.
- Jo oftere du hører, "Det er bare en kjepp," jo mer sannsynlig er det ikke.
- Identifisere og overvåke svake signaler bør være en kontinuerlig, systematisk prosess i enhver organisasjon som er interessert i en vedvarende vekst.
- Hvis du hører om en ny "ting" i et populært magasin eller på fjernsyn, er du sannsynligvis for sent til å kapitalisere på den.
- Svake signaler vokser ofte ved å knytte seg sammen med andre svake signaler. Eller med andre ord, svake signaler trenger ofte forsterkning fra andre ideer som flyter utenfor de etablerte grensene før de kan sees eller høres.
Som leder og forretningsleder trodde onkel O at hans fokus burde være på fremtiden. Han anslår at han i sine mest produktive perioder brukte 75 prosent av sin tid på å identifisere, overvåke, utvikle og re-bearbeide tiltak for å møte morgendagens muligheter. Å overvåke problemene rundt dagens aktiviteter for dagens muligheter var noe han kunne delegere med tillit.
Interessant nok har det vært min erfaring at for mange bedriftseiere tilbringer mesteparten av sin tid på dagens problemer (eller til og med i gårsproblemer), mens ledere av vekstorganisasjoner alltid har blikket fast fast i morgen.
Til onkel O var det relativt enkelt å administrere en nåværende "hit". Forsøk på å identifisere den neste store tingen er hvor han hentet mest mulig verdi for organisasjonen.
* * * * *
Steven S. Little er en ledende myndighet på forretningsvekst. Tidligere president for tre firmaer med rask vekst, er han nå en ettertraktet høyttaler, forfatter og en Senior Consultant for Inc., bladet for voksende selskaper. Hans nye bok "The Seven Irrefutable Rules of Small Business Growth" ble utgitt av Wiley and Sons i februar 2005. For mer informasjon besøk hans unike nettsted på www.stevenslittle.com.
4 kommentarer ▼
