Ansvarlighet Del 5: 7 Kritiske sannheter

Det vanskeligste vekstpunktet i virksomheten er fra 25 til 50 ansatte.

Jeg trodde egentlig ikke ham da. Og jeg tror på ham nå. Palo Alto Software har over 40 ansatte nå. Vi gikk opp til 36 i 2001, deretter tilbake til 22 senere samme år (lavkonjunkturproblemer), og vi har vokst tilbake til mer enn 40 siden. Og jeg er ganske sikker på at nå som snublet, feller og fallgruver han snakket om, kan kalles struktur, eller skalering eller ledelse; men alle de rulle opp til ansvar.

For posten har jeg en fancy graduate business grad, og kanskje de lærte disse tingene da jeg var i handelshøyskole og jeg var bare ikke å betale nok oppmerksomhet; men dette føles som ting jeg lærte ved å gjøre, ikke i et klasserom.

Jeg tror jeg kan oppsummere denne serien med følgende syv poeng:

1. Ansvarlighet er avgjørende for småbedrifter.

Jeg henviser tilbake til mitt forrige innlegg på ansvarlighetsdipen. Folk jobber sammen godt og enkelt og ofte som du vokser fra en eller to til 10 eller 20; men et sted mellom 20 og 50 blir strukturen viktigere. Du må finne ut hvem som rapporterer til hvem og hvem som er ansvarlig for hva. Bare forutsatt at ting blir gjort, kutter det ikke.

Dette tar en kulturendring. Noen ganger er det en nedgang i opplevd kvalitet på kontorlivet. Det er vanskelig å gjøre.

2. Det handler om folk.

Mens det handler om verktøy og planlegging og plassering i punkt 3, 4 og 6, kommer det virkelig til folkevansker. Det er innebygde vanskelige øyeblikk, når folk mangler forventninger, og noen må følge med med å bekrefte skuffelse.

3. Verktøy kan hjelpe.

Jeg skrev om verktøy i del 1, verdenskrigen. Basecamp, Zoho Google Docs, Box.net, GotoMyPC, Webex, Wetpaint, delt RSS, Skype, Yammer, alle direktemeldinger, og (avsløring: Jeg er involvert med denne) Email Center Pro.

Verktøy kan bidra til å holde folk nære, fokusere på bestemte mål, beregninger, sporing og analyse. Tenk på den magiske betalingen per klikk-annonsering på nettet, og bruk det herlig høyt nivå av analyse - en enorm luksus sammenlignet med det vi pleide å jobbe med tidlig i min karriere - til prosjekter, og jobbe, til og med e-post og telefon telefonsvarer. Bryt ting ned i objektiv måling og analyse. Det hjelper virkelig. Jeg forutsier at vi får mer verktøy og bedre verktøy over tid, da arbeidet sprer seg ut på nettet. Dette er alle verktøy som bygger kommunikasjon og kontakt.

4. Plasser saker mindre hver dag.

Fortiden er ansvarlighet etter klokkeslett og fysisk plassering. Hvem er på kontoret, og hvor mye. Fremtiden er ekstern arbeid og arbeid hjemmefra og lag som er koblet til nesten av instant messenger eller yammer og basecamp og lignende. Jeg er veldig nær en CTO som styrer et team av programmerere i fire eller fem forskjellige land, i sanntid.

5. Metrics er magiske.

Jeg ringte min del 3 Metrics and Management.Jo flere beregninger i virksomheten, jo bedre. Ikke bare salg, men samtaler, turer, minutter, leder, presentasjoner, milepæler, feilrettinger, minutter per samtale, eller hva du kan. Folk liker å se sine egne beregninger, og beregninger gjør den vanskelige siden av ansvarlighet - de dårlige nyhetene - enklere å administrere.

6. Planleggingsprosessen er kritisk.

Ikke bare en plan, men planleggingsprosess: planen må stille forventningene og etablere forpliktelsene, og planleggingsprosessen må spore resultater og endre forutsetninger og revidere og administrere. Metrics handler om sporing, og de er en del av planleggingen. En forretningsplan er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse. Du må følge opp resultatene, se på endringsforutsetninger og gjøre kurskorrigeringer. Du kan faktisk gjøre det uten en forretningsplan hvis du har alle beregninger og sporing satt opp, men når du gjør det, har du en forretningsplan om du skjønner det eller ikke.

7. Mer enn noe annet: Sett forventninger og følg opp resultatene.

Det er slik som dette: Hvis jeg skulle skrive en bok om vellykket slanking (og jeg kan ikke, jeg måtte miste ca 10 pund først) det ville ha en side, og sa: "Spis mindre. Få mer mosjon. "

På samme måte kan den komplette boken om ansvar i småbedrifter ha en side som sier: "Gjør forventningene eksplisitte og målbare. Mål deretter ytelsen. Belønn god ytelse og gjør skuffelsen for dårlig ytelse klar og eksplisitt. Over tid, luke ut dårlige artister. "

Det er mye lettere å si (eller skrive), jeg er redd, enn å gjøre. Og på dette, ligner jeg ikke på at jeg har vært så god i det heller. Men jeg vet at det er kritisk for småbedrifter vekst.

* * * * *