Ingen virksomhet vokser av seg selv. Bedrifter er veloljede maskiner (forhåpentligvis) som har folk, infrastruktur og et sett med systemer som arbeider sammen for å produsere ting eller tjenester av verdi.
Som bedriftseier må du jobbe på din virksomhet ikke i den.
Å ansette et lag, og hjelpe dem å vokse, er en av de tingene vi gjør for å jobbe "på" vår virksomhet. Og det er en av de vanskeligste tingene å gjøre i virksomheten. Tøff eller ikke, det er regler for å ansette og bygge et lag:
$config[code] not found1. Ikke ansett venner og familie - uten å tenke to ganger
Spør Nellie Akalp, administrerende direktør i Corpnet.com, om dette, og du vil sannsynligvis få en ømfintlig. Hun skrev et stykke på det verste forretningsråd for småbedriftseiere, og den første hun peker på, er å "ansette folk du kjenner."
Bedriftseiere ser ofte etter omgående hjelp blant sine venner og familie.
Her er saken: du er i virksomhet og ikke i en familie sammenkomst. Å ansette folk du kjenner, er ikke en god nok grunn for seg selv å ansette. Selv om det er et sterkt element av tillit her, kan det ikke være noe når det gjelder validert ferdigheter og holdninger - viktige parametre som går i beslutningsprosesser for å ansette folk til å jobbe for bedriften din.
Videre, hvis du må brenne ansatt (som kan skje), følger et drama i stedet for et avslutningsintervju. Det kan være raskt og enkelt å ansette familie og venner, men langt vanskeligere å disentangle. Tenk deg hva det vil føles som om du må brenne din venn eller et nært familiemedlem. Det alene kan føre til at du ser andre steder.
2. Skriv en god jobbbeskrivelse
En svak ansettelsesprosess fører til feil som kan være dyrt. Hvorfor? Du har kastet tid på å rekruttere og intervjue, for bare å bringe noen inn i hvem det viser seg, var en dårlig passform. Personen varer ikke lenge - enten forlater i skuffelse eller blir slettet. Før du vet det, rekrutterer du igjen.
I mellomtiden blir ikke arbeidet ferdig. Eksisterende ansatte føler seg overbelastet. Likevel er du tilbake til firkanten. Hele prosessen ender med å forbruke mer tid og penger enn om det hadde blitt gjort riktig til å begynne med.
Start med en grundig stillingsbeskrivelse - ikke noe vag følelse av hva du vil. Nå vet jeg at dette høres ut som sunn fornuft, men la meg fortelle deg, dette blir ofte behandlet som ubetydelig opptatt. Det er alt annet enn. Du trenger en stillingsbeskrivelse, ikke bare for deg, men for andre.
- Andre ledere og kollegaer innen din bedrift trenger stillingsbeskrivelsen. De kan ha forskjellige ideer om hva som kreves for stillingen. Ikke anta alle (a) vet, eller (b) er enige. Å sette sammen en stillingsbeskrivelse og diskutere det internt, bidrar til å få alle på samme side.
- Kandidaten trenger stillingsbeskrivelsen. I mitt tidligere liv som leder av Human Resources for en enhet av NYSE-selskap, vil vi til og med få noen til å ta en jobb, bare for å snu og gå innen de første 60 dagene. Hvorfor? Noen ganger skyldes det ikke å passe inn i bedriftskulturen. Men like ofte var jobben ikke som personen tenkte. Pliktene, det viser seg, var faktisk annerledes enn de de forventet.
- Du trenger stillingsbeskrivelsen for deg. Inntil stillingsbeskrivelsen er satt sammen, kan du ikke bevisst tenke på hva du trenger, spesielt hvis det er en ny posisjon. Handlingen med å skape og gjennomgå en stillingsbeskrivelse vil tvinge deg til å fastslå dine sanne behov. Når jeg har gått gjennom øvelsen, har jeg til slutt endte med noe helt annet. For eksempel, i stedet for å ha behov for en markedsføringsperson, kunne jeg ha innsett at jeg faktisk trengte en selger.
Skrive jobbbeskrivelser er kjedelig, jeg vet. Men tenk på det som å skape et solid grunnlag for resten av rekrutterings- og ansettelsesprosessen.
3. Leie for holdning
Mark Murphy, forfatter av Ansette for holdning , avslører i en studie som spores mer enn 20.000 nye hyrer, at 46% mislyktes innen 18 måneder. En overraskende innsikt fra undersøkelsen var at 89% av de nye ansattene mislyktes på grunn av holdninger, og bare 11% måtte slutte jobber på grunn av manglende ferdigheter.
Markerer videre at selv om tekniske ferdigheter kan være enklere å vurdere for arbeidsgivere og enklere å lære for nye ansettelser, er holdningen et grått område, noe som er vanskelig å vurdere. Også, du kan ikke trene folk på holdning (minst ikke så effektivt som du kan trene dem på ferdigheter). Mark gir hjelpsomt 6 tips om å ansette for holdning som en ettertanke.
Bunnlinjen: ja, ferdigheter er svært viktige. Men ferdigheter er ikke det eneste.
Ferdigheter er det du bruker til å luke ut kandidatbassenget. Holdning er det du bruker til å velge riktig person blant de kvalifiserte kandidatene. Og holdning er noe du kan vurdere i intervjuprosessen.
4. Lær hvordan du intervjuer når du ansetter et lag
De fleste bedrifter får ikke det. Intervjuer er en ferdighet som må praktiseres og læres akkurat som alle andre ferdigheter. Atferdsspørsmål som arbeidsgivere spør under intervjuer, er ikke alltid den riktige måten å stille spørsmål på og plages av feil.
Carrie Sloan of Fox Business peker på noen få bekjennelser HR-eksperter gjort i forbindelse med sine feil i intervjuer.
Jeg foretrekker å tenke på intervjuingsprosessen som en felles informasjonsdeling, snarere enn en test. Hver side - intervjuer og intervjuet - må samle nok informasjon til å bestemme seg. Den intervjuede må bestemme at stillingen og selskapet har rett for ham eller henne. Og selskapet må selvfølgelig bestemme at kandidaten har kvalifikasjoner og holdninger, og passer inn i bedriftskulturen.
Prøv å strukturere intervjuet slik at hver side får nok tid til å snakke. Ikke dominere intervjuet i din iver for å fortelle kandidaten alt om selskapet. Spør åpne spørsmål for å tegne personen, ikke bare "ja eller nei" spørsmål. Du lærer mest ved å observere og lytte til svarene på de åpne spørsmålene.
Det er best å skrive ned spørsmål på forhånd, etter å ha gjennomgått personens CV. Ikke prøv å vinge den. Du kan overse viktige elementer du trenger å vite.
Dessuten blir du for opptatt med å tenke på det neste spørsmålet, for å lese kroppsspråk og lytte . Det er det du virkelig trenger å gjøre i et intervju.
Ta med andre i intervjuingsprosessen også. Planlegg kandidater til å tilbringe en halv time hver med nøkkelpersoner og ledere på teamet ditt. Ha et team debrief etter intervjuet, for å få innspill og forsøk å nå konsensus. Deretter vil ditt eksisterende lag bli investert i suksessen til den personen som til slutt får jobben. Hvis du tar med noen uten å konsultere andre, vil de eksisterende menneskene motstå den nye personen i noen organisasjoner. Du vil gi den nye leie alle muligheter for suksess.
5. Finn "passive" kandidater
Ved passive kandidater mener jeg ikke passive personligheter. Adler-konsernet har nylig utført forskning på LinkedIn, hvor 83% av sysselsatte fagfolk klassifiserte seg som "passive kandidater", dvs. de som ikke søker jobber.
Som sådan opererer hele rekrutteringsindustrien teknisk kun på 17% av alle tilgjengelige og ansettelsesmessige personellbassenger. For små bedrifter, er det et stort basseng med ansatt talent som mangler fra den vanlige ansettelsesprosessen! Du bør prøve å tappe inn i det bassenget.
På Ere.Net, peker Lou Adler - konsernsjef i Adler Group - på noen måter. For eksempel foreslår han å skape en "ideell person" for jobben, inkludert demografi; karriere og personlige behov; og de mest sannsynlige selskapene å kilde fra. Også i de første 5 minuttene være forberedt på å fortelle personen om de fordelaktige fordelene ved å jobbe med bedriften din: karrierevekst, kulturell passform, liv / arbeidsbalanse og det gode laget du allerede har.
Disse tingene hjelper deg med å lokke kandidaten som ikke er i øyeblikket.
6. Bygg teamet ditt med en visjon, klarhet i formålet og trening
Du har utviklet et riktig system for å ansette folk og deretter sette dem på jobb. Likevel skjer det knapt.
Den virkelige nøkkelen til å ansette et lag er hva du gjør etter at jobbtilbudet er gjort:
- Ansatte trenger å vite hva som forventes av dem. Er du skyldig i ikke å bruke klare instruksjoner? Mangler virksomheten dokumenterte prosesser og systemer? Oppstår forvirring? Opplæring og systemer er avgjørende.
- De trenger å se det store bildet. Forklar visjonen og prøv å hjelpe medarbeidere å se det - beskriv det igjen og igjen. Vi lærer gjennom gjentakelse.
- De trenger positiv forsterkning. Peker du alltid på hva som er galt, i stedet for hva ansatte gjorde riktig? Er anerkjennelse for en jobb godt utført ukjent i organisasjonen din?
- Ansatte trenger en følelse av hensikt. Hjelp dem til å se at de gjør viktig arbeid som betyr noe. Din jobb er å hjelpe dem til å føle seg nødvendig, spent, motivert.
Lagbygning er ikke en jobb, det er en kunst. Det er en skjøre ferdighet som involverer personer, inkludert et kollektivt sett med følelser, ønsker, selvdrevne mål, varierende formål og forskjellige personlighetstyper. Det tar arbeid. Folk har følelser og ideer og ønsker - og du må finne ut hvordan du leser dem og prøver å imøtekomme dem, slik at du kan beholde dem. Det er ikke en lett ting. Det er ikke en engangsavtale. Det er det du trenger å gjøre hver dag.
Du vil ha ganger når du går ned, fordi ingen leder er perfekt. Ikke slå deg opp. Kom tilbake neste dag og prøv å være en bedre leder.
Hvilke av disse reglene følger du med? Hva ser prosessen med å ansette et lag ut fra innsiden?
Lag bilde (remix) via Shutterstock
16 kommentarer ▼
