Forskjellen mellom "personell" og "menneskelige ressurser" kan gå tapt på de fleste. Men HR-fagfolk kjenner forskjellen, spesielt de som har gått gjennom overgangen. For tiår siden håndterte personellforvaltere personalrelaterte administrative funksjoner og forhold mellom ansatte og ledelse. Dagens HR-ledere har et bredere, mer strategisk ansvar. De rekrutterer og utvikler ansatte som en uvurderlig ressurs for arbeidsgivere.
$config[code] not foundPersonale
Historisk har personellforvaltere funnet folk å ansette, løp nye ansattes orienteringsprogrammer og forklart arbeidsgiveres retningslinjer og regler. De administrerte også lønn og pensjoner og holdt ansatte personlige og prestasjonsopptegnelser. Personale utstedt arbeidstakerhåndbøker og møtte ofte en-mot-en med ansatte for å diskutere forsikringsfordeler. Personaleavdelinger belønnet og disiplinert personale, og jobbet med veiledere om å kontrollere fravær og tardiness. Personaleforvaltere var ikke direkte involvert i ledelsens bekymringer eller organisasjoners strategiske mål. I stedet klarte de arbeidstakernes daglige aktiviteter, ofte formidling av konflikter mellom arbeidstakere og forhandling av kontraktsavtale. Kort sagt fokuserte personellforvaltningen på arbeidsstyrken og personalrelaterte administrative oppgaver.
Menneskelige ressurser
HR opererer med organisasjonens mål i tankene, samtidig som det sikres at ansatte har de ferdigheter og trening som trengs for å utføre sine jobber. Denne strategiske tilnærmingen skiller HR fra personellets tradisjonelle administrative rolle. HR har holdt tritt med teknologi ved å automatisere ansattes fordelingsprogrammer, nyhetsbrev fra ansatte og annen intern kommunikasjon og mye av sine opptaksoppgaver. Organisasjoner har ofte HR som er ansvarlig for å opprettholde kulturen, verdiene og etiske standarder på arbeidsplassen. HR og personell fortsetter å dele slike funksjoner som rekruttering, ansatt og arbeidsforhold, kompensasjon og ytelser, ytelsesstyring, opplæring og disiplin. Selv om moderne HR-fagfolk generelt tenker på seg selv som "strategiske partnere" med arbeidsgivere, ser deres organisasjoner ikke alltid dem på den måten. J. Craig Mundy, en konsernsjef i Ingersoll Rand HR, løste problemet i "Hvorfor HR er fortsatt ikke en strategisk partner", en artikkel publisert i 5. juli 2012, utgitt av Harvard Business Review. Ifølge Mr. Mundy vet organisasjonshofer ikke alltid hvorfor de har HR-avdelinger. Og HR, la han til, vet ikke alltid hvordan han skal fylle den strategiske rollen.
Video av dagen
Brakt til deg av Sapling Brakt til deg av SaplingOvergang
Personell omdannet til HR når organisasjoner begynte å gjenkjenne at ansattes ytelse var avgjørende for deres suksess, rapporterer Management Study Guide, en online pedagogisk ressurs om beste forretningspraksis. Et annet skifte fra personell til HR skjedde da tjenesteytende næringer begynte å vedta HR-modellen for styring av ansatte. Personellets administrative fokus virket tilstrekkelig for produksjonsmiljøer. Men tjenesteytende næringer, hvis suksess er avhengig av å bygge og opprettholde sterke medarbeider-kundeforhold, fant den folkemessige HR-tilnærmingen mer effektiv for å håndtere ytelse. Over tid ble "HR" fremstilt som det foretrukne navnet på yrket og dets fremtidige rolle.
Utfordring
Sysselsetting spesialister har identifisert å ansette de riktige menneskene som HRs største utfordring. Ifølge Talent Management Alliance, en elektronisk informasjons- og nyhetskilde om talenthåndtering og forretningsutvikling, bygger oppbygging av høy kvalitet på arbeidsplassen av HRs evne til å rekruttere og ansette folk som passer til organisasjonens kultur. TMQ hevder at HR-ledere ikke fokuserer så mye som de burde på å søke etter jobbkandidater hvis personlige verdier er tilpasset organisasjonens verdier og forventninger til fremragende ytelse.
